Normenspezifisches oder Integriertes Managementsystem

Aufbau/Weiterentwicklung eines normenspezifischen Managementsystems oder eines Integriertes Managementsystem (IMS) zu High Level Structure Normen (HLS):

  • Qualitätsmanagement nach ISO 9001
  • Umweltmanagement nach ISO 14001
  • Arbeitsschutzmanagement nach ISO 45001
  • Informationssicherheitsmanagement nach ISO 27001
  • Energiemanagement nach ISO 50001

Unsere Unterstützung in diesem Themenschwerpunkt besteht aus Beratung und Zuarbeit bezogen auf:

Unsere Leistungsangebote

„Das Rad muss nicht neu erfunden werden“

Es ist einfacher etwas Vorhandenes anzupassen, als bei Null zu beginnen – und in jedem Unternehmen sind zahlreiche normative Anforderungen bereits dokumentiert behandelt. Die Grundlage für den Aufbau eines oder mehrere ISO-Managementsysteme ist unsererseits bereits in Form von vorbereiteten Systemhandbüchern vorhanden. Sofern von Ihnen nicht anders gewünscht, besteht unsere Vorgehensweise in folgenden Schritten:

  • Unverbindliches Vorgespräch zum gegenseitigen Kennenlernen und Abstimmen des Projekts = Grundlage für ein Angebot

Nach Auftragserteilung

  • Information des verantwortlichen Personenkreises zur Norm und zu deren Interpretation anhand des bereits existierenden Systemhandbuchs (z.B. in Form eines eintägigen Workshops)
  • Ist-Aufnahme der Organisation in Form eines internen Audits basierend auf einem abgestimmten Auditplan/Auditprogramm
  • Abstimmung der Audit-Feststellungen und des Handlungsrahmens, um die Norm unternehmensspezifisch zu übersetzen und einzuführen. Je nach Umfang kann dieses über den in der letzten Grafik dargestellten Projektablauf erfolgen und weitere Ziele (z.B. Umsetzung von Optimierungsthemen) beinhalten
  • Konzeption und Ausarbeitung aller notwendigen dokumentierten Informationen und Hilfsmittel für eine Zertifizierung. Dazu eine wichtige Anmerkung. Jede von uns vorgeschlagene Lösung erfolgt mit Bezug auf ein Normenkapitel verbunden mit der Erläuterung, welchen Mehrwert oder welche Verbesserung die Lösung bietet! Umgekehrt vermeiden wir Empfehlungen, die nur als normativ bürokratische Antwort für Audits verstanden werden (die „warum machen Sie es nicht so und so“ Lösung).
  • Implementierung in die einzelnen Fachbereiche durch Information, Schulung und aktive Unterstützung
  • Wissenstransfer direkt am Arbeitsplatz zu konkreten Fragen
  • Entlastung durch Zuarbeit. Dazu stellen wir eine „Werkzeugkiste“ bereits vorhandener und praxisbewährter Instrumente zur Verfügung, die auf Wunsch in Zusammenarbeit mit den Verantwortlichen unternehmensspezifisch modifiziert werden können
  • Längerfristige Unterstützung z.B. in Form der TEAMS-Kommunikation, internen Audits, spezifischen Schulungen/Workshops, Zuarbeite

Empfohlenen Struktur

Wir empfehlen als grundlegenden Aufbau ein modulares System, unabhängig davon, ob eine oder mehrere Managementnormen zertifiziert werden sollen. Bei der Einführung der ISO 9001 sollte zumindest das Thema Arbeits- und Gesundheitsschutz integriert (nicht zwingende zertifiziert) werden, da es dazu rechtliche Anforderungen an die Organisation gibt, die u.a. in der Risikoanalyse, Personaldokumentation und Schulungen behandelt werden müssten.

Erläuterung der empfohlenen Struktur

Jede HLS-Norm gibt zu ihrem jeweiligen Thema grundsätzlich vor, „das etwas getan werden muss“. Eine konkrete Vorgabe „wie die Normenforderung umgesetzt wird“ fehlt berechtigterweise. Dieses liegt in der alleinigen Entscheidung der Organisation. Weiterhin fehlt in jeder HLS-Norm die explizite Anforderung, ein Handbuch zu erstellen. Somit liegt die Entscheidung für ein Systemhandbuch ebenfalls bei der Organisation. Verallgemeinert kann der Zweck eines Handbuchs wie folgt verstanden werden: die Norm ist das „Filmthema“, das Handbuch das „Drehbuch“. Welcher Film kommt ohne Drehbuch aus?

Es gibt somit Gründe, die Umsetzung normativen Anforderungen unternehmensspezifisch in einem Handbuch zu beschreiben.

  • Handbücher sind Informationsmedien. Sie erleichtern interessierten Personen die Intention und die unternehmensspezifische Interpretation der jeweilige Norm zu verstehen. Keine der HLS-Normen schreibt vor, wie eine Anforderung umgesetzt werden muss. Somit bleibt die unternehmensspezifische Ausarbeitung eine Ermessenssache und bietet Raum für kreative Lösungen. In diesem Zusammenhang ist die Bezeichnung „Interpretation der Norm“ zutreffend. Lösungen müssen prinzipiell immer den Charakter einer Verbesserung haben und nicht eine unnötige Mehrbelastung darstellen. Es gibt nicht nur eine bzw. DIE Lösung. Anmerkungen von Auditoren oder Beratern zu einer unternehmensspezifischen Lösung sind legitim und oft hilfreich. Aber! Wenn eine bestehende betriebliche Lösung normenkonform ist, muss sie akzeptiert werden.
  • Ein Handbuch ist prinzipiell eine Art Navigationssystem, welches von einer abstrakten Normenanforderung auf Instrumente der Umsetzungsebene verweist. Arbeitet die Organisation – also alle Beschäftigten – nach den grundsätzlichen Regeln des Handbuchs, ist ein wichtiges Ausgangsziel erreicht. Dafür müssen nicht alle Beschäftigten das komplette Handbuch kennen. Vielmehr ist es für einen Praxisnutzen wichtig, den zutreffenden Part in geeigneten Instrumente zu übernehmen und im Handbuch darauf zu verweisen.
  • Mit dem Zeitpunkt, ab dem mehrere HLS-Normen implementiert werden, stellen Handbücher die verbindende oberste Dokumentationsebene dar (in den Grafiken dargestellt).
  • Zuletzt: Norm und Handbuch sind Hilfen für ein Unternehmen, um dieses vor Folgen von Unkenntnis zu bewahren. Daher ist grundsätzlich bei der Umsetzung der Norm eine Lösung anzustreben, die einen Mehrwert für das Unternehmen darstellt. Eine reine „Auditorenlösung“ ist ebenso wie eine fehlende Umsetzung keine Lösung. Gleiches gilt für einen „Dokumentationsdschungel“, der in der Praxis aufgrund seines Umfangs keine ausreichende Beachtung findet.

Zu beachten ist, dass jede Norm den Anspruch erhebt, dass die umsetzende Dokumentationsstruktur einen Bezug zum Thema der Norm hat. Erfolgt dieses bis auf die Arbeitsebene besteht die Gefahr, dass bei Aufnahme weiterer Normen ein Berg von spezifischen Dokumentationen entsteht.

Wir empfehlen daher bereits bei der Konzeption zur Umsetzung von nur einer Norm, z.B. ISO 9001, darauf zu achten, dass die Dokumentationsstruktur offen für weitere Managementnormen gestaltet wird.

Die Pyramidengrafik zeigt bereits diesen Ansatz. Die Spitze „Gesamthandbuch“ enthält entweder keine normenspezifische Inhalte, ist also ein reines Navigationsinstrumente, oder enthält alle Festlegungen, die bei der nachfolgenden Grafik im „Führenden Systemhandbuch“ vorgesehen sind und sich in allen Normen wiederfinden (z.B. Regeln zu dokumentierten Informationen). Also vorrangig generelle betriebliche Regelungen und Beschreibung der Organisation.

Für die Festlegung bzw. Beschreibung der verbleibenden normenspezifischen Anforderungen dienen die Systemhandbücher (thematische Modulhandbücher). Diese werden in Schulungen oder bei Audits eingesetzt. Darunter beginnt die Ebene der generalistischen Dokumentation, also der Praxisbezug. Die nachfolgende Grafik verdeutlicht diesen Übergang von thematischer Dokumentationen zur organisatorischen Dokumenten. Erst diese Dokumentationsebene betrifft die Bereichs- und Prozessverantwortlichen.

Der Vorteil bei dieser Vorgehensweise liegt darin, dass die Prozessverantwortlichen nicht mit redundanten Dokumenten konfrontiert werden, sondern ein Dokument zur Prozessunterstützung erhalten.  Dieses bezieht sich primär auf die Ebene der Informationsnutzung und Informationsrückgabe (i.d.R. in Form von Prozessdaten oder Aufzeichnungen).

Querverweis zur Unternehmensentwicklung und Strategie

Weiterhin bietet diese Struktur einen gute Ansatz für eine inhaltliche Schwerpunktdeutung wie:

  • Innovationsmanagementsystem
  • Ressourcenmanagementsystem
  • Zufriedenheitssicherungssystem
  • Verschwendungs-/Fehlervermeidungssystem

Mit Schwerpunktdeutung ist gemeint, dass die normative Interpretation und Umsetzung interne Führungsziele unterstützen, wenn das Management diese forciert und systemisch verankert. Aus diesem Grund die Empfehlung, eine Norm (z.B. die ISO 9001) bzw. das zugehörige Handbuch als führend aufzubauen und bereits in dieser Phase festzulegen, welcher Schwerpunkt quasi als roter Faden durch die Managementstruktur forciert werden soll. Im Resultat unterstützt das System in diesem Fall die Unternehmensstrategie und die angestrebte Unternehmensentwicklung (Querverweis zur Normenrevision der ISO 9001:2026).

Gerne erläutern wir diesen Ansatz im Erstgespräch.

Zuletzt ein Plädoyer gegen das Negativimage der Managementnorm und Zertifizierung

Die Einführung und Zertifizierung einer Managementnorm wie die ISO 9001 stellt eine nicht unerheblichen Zeit- und Kosteninvestition dar. Unser Anliegen bei der Einführung liegt somit auch darin, den Nutzen des Systems im Sinne von „Return of Invest“ darzulegen.

Es entsteht eine weitaus höhere Motivation, wenn im Vorfeld mit den Verantwortlichen die generelle Erwartung besprochen wird, was sich verbessern soll. Da die Zertifizierung eines neu eigeführten Managementsystems wie ein Investitions-Projekt betrachtet werden muss, sollte somit auch im Vorfeld ein Pflichtenheft der Erwartungen zum Ergebnis und Nutzen erstellt werden. Dessen Umsetzung kann dann in Anlehnung an diese Grafik mit einer Zielsetzung erfolgen.

Hinweis auf das Kollegennetzwerk

Die Berufswelt, beginnend bei der Ausbildung, verändert sich zunehmend. Auch in Bezug auf das Informations- und Wissensmanagement. Letzteres ist beeinflusst durch eine stetige Zunahme an übergeordneten Informationen (vorrangig Anforderungen), die ständig zu den unterschiedlichsten Themen verfügbar sein und abgerufen werden müssen. Diese bewirken einen enormen Druck innerhalb der Arbeitsausführung oder führt bei Unkenntnis zu nicht gewollten Konsequenzen.

Der österreichische Psychiater Viktor Emil Fankl sagt in seinem Buch „Der leidende Mensch“: „Der Mensch von heute weiß viel – mehr denn je -, und er ist auch für vieles verantwortlich – für mehr denn je; aber worum er weniger denn je weiß, ist dieses sein Verantwortlichsein.“ (Zitiert aus dem Buch Sicherheitsverantwortung von Thomas Wilrich).

In der Natur des Menschen liegt es, dass das Interesse die Wahrnehmung steuert. Oder anders ausgedrückt, dass „Nicht-Interessantes“ es kaum in die Bewusstseinsebene schafft – und wenn doch, als Belastung empfunden wird. Diese Behauptung gilt natürlich nicht generell und ist auch nicht im Sinne einer Abwertung gemeint.

Eine weitere Natur des Menschen stellt die Risikobereitschaft dar, also die Akzeptanz von Risiken für sich selbst und andere. Wenn es diese Bereitschaft nicht gäbe, gäbe es z.B. auch keinen Extremsport, keine riskanten Überholmanöver und keine demontierten Schutzvorrichtungen.

Beide „Behauptungen“ sollen die Problematik verdeutlichen, die im Zusammenhang mit Kontextanforderungen (insbesondere verbunden mit juristischen Konsequenzen für Verantwortliche), deren Implementierung und konsequentem Einhalten verbunden ist.

Nicht normative Anforderungen stellen eine Organisation vor die Herausforderung, sondern die Zunahme an Anforderungen externer Stellen an das Individuum in seinen Entscheidungen und seinem Handeln, die beachtet und nachweislich eingehalten werden müssen (Stichwort Rechenschaft).

Die wenig schöne Botschaft an die Führung (entnommen aus Gerichtsurteilen) lautet daher, im Extremfall gegen diese Natur des Menschen handeln zu müssen und die Einhaltung von gesetzlichen Regeln einzufordern sowie bei Verstoß konsequent disziplinarisch zu ahnden. Und das in Zeiten von Fachkräftemangel?!

Die Möglichkeit dieses zu vermeiden, liegt vorrangig in der Form, wie ein Managementsystem aufgebaut, praktiziert und mit einem hohen Anteil der Beschäftigten lebendig gehalten wird. Oder einfacher ausgedrückt: wenn es akzeptiert und verstanden ist, steigt die Chance zur Einhaltung.

Mit Verweis auf unser interdisziplinäres Kollegenteam können wir als „Propheten aus dem anderen Land“ unternehmensspezifisch dabei unterstützen, die Vielzahl an unterschiedlichen Anforderungen generalistisch zu vermitteln und zu implementieren sowie Wesentliches bis zur Bewusstseinsebene zu bringen.

Unser Informations- und Wissenstransfer

Vorab eine aus unserer Sicht wichtige Empfehlung. Jedes normative Managementsystem ist nicht Aufgabe und Verantwortung eines kleinen Personenkreises oder nur 1 Person (z.B. Qualitätsbeauftragter), sondern betrifft alle Beschäftigten eines Unternehmens.

Warum? Gesetze betreffen auch alle! Somit müssen alle Beschäftigten die für sie zutreffenden gesetzlichen Anforderungen kennen, verstehen und beachten.

Und alle weiteren Anforderungen (Umwelt, Abfall, Informationsschutz, Verschwendungsvermeidung etc.), die aus Sicht der Führung wichtig sind?

Eine Managementnorm kann wie der verlängerte Arm der Stelle gesehen werden, die Anforderungen stellt (Kontext = interessierte Parteien). Die Norm selbst ist dabei nur ein unkonkretes Hilfsmittel und muss für jedes Unternehmen übersetzt werden. Diese Übersetzung wird in der Praxis als Aufgabe des jeweiligen Systembeauftragten gesehen.

Kennen, verstehen und berücksichtigen der „Übersetzung“ ist dann allerdings Aufgabe der Führung und der Prozessverantwortlichen, also allen Beschäftigten.

Unsere Leistungsangebote

  • Wir recherchieren permanent aktuelle Entwicklungen in unseren Themenbereichen und somit für Sie
  • Wir informieren und unterstützen Ihre intern Verantwortliche in dem Umfang, der als Entlastung empfunden wird
  • Sofern verfügbar, stellen wir Hilfsmittel zur Verfügung, die einen Informations- und Wissenstransfer unterstützen

Die grafische Darstellung beschreibt die Ausgangssituation für die Prozess-Verantwortlichen. Also den Interessentenkreis eines  Unternehmens, der sich nach übergeordneten, betrieblichen oder spezifischen Regeln richten muss und dafür dokumentierte Informationen benötigen.Dieser braucht Sie „punktgenau“ und nicht versteckt in einem „alles erschlagenden“ Handbuchtext, der zwangsläufig bezogen auf benötigte Informationen zum Suchen zwingt. Gleiches gilt im Fall von zahlreichen schriftlichen Anweisungen, insbesondere wenn diese extrem formal aufgebaut sind. In der Praxis bewirken solche Lösungen genau das Gegenteile, wichtige Informationen werden nicht gelesen und ignoriert.

Wir unterstützen Sie bei dem Aufbau und der Aktualisierung einer strukturierten Bereitstellung der benötigten Information in generalistischen Systemen. Damit sind nicht individualisierte Quellen wie thematische Handbücher gemeint, sondern die Platzierung von Informationen in Prozessdokumentationen. Im Idealfall sind sie Bestandteil von Ausführungsdokumenten wie z.B. Fertigungsaufträge.

Prozesse sind die Abfolge von Einzeltätigkeiten, definiert durch eine Prozesseingabe und mit dem Ziel eines Prozessergebnisses. Häufig ist ein betrieblicher Prozess keine „Hand-in-Hand-Tätigkeit“, sondern die Bearbeitung unterschiedlicher Aufgaben an einem Arbeitsplatz mit Weitergabe an den nächsten Arbeitsplatz.

Neben dem gewollten Arbeits-/Prozessergebnis entstehen dabei auch sichtbare und unsichtbare Nicht-Konformitäten. Mit dem Begriff „Nicht-Konformität“ ist alles gemeint, was nicht im Sinne der prozessspezifischen Ziele und Anforderungen ist. Also auch „Liegenbleiben“, „Unnötiges“, „Doppelarbeiten“, „Ineffizienzen“, „Fehler“, „Verschwendung“, „Nichtbeachtung“ usw..

Unsere Leistungsangebote

Wir unterstützen Sie bei der Vermeidung von Nicht-Konformitäten in folgenden Schwerpunkten bzw. Stufen:

  • Durchführung von Prozessanalysen mit hoher Transparenz zur Ist-Situation
  • Konzeption des optimierten Prozessdesigns in Zusammenarbeit mit intern Beteiligten
  • Implementierung von Systemen zur Prozessbewertung (Einhaltung von Anforderungen, Prozesseffizienz) und zur Prozesssteuerung

Über die Möglichkeiten und Vorgehensweise informieren wir Sie gerne im Rahmen eines Erstgesprächs

Das Einordnung der Prozesse in die Organisation und der Zusammenhang mit der Unternehmenszielsetzung oder der Entwicklungsstrategie inklusive deren Steuerung verdeutlicht die Grafik.